Xây nhà từ nóc

Làm thế nào để tuyển dụng được ứng viên phù hợp, đáp ứng được yêu cầu công việc và phù hợp với văn hóa, gắn kết lâu dài vì sự phát triển của công ty luôn là trăn trở hàng đầu của các DN trong vấn đề săn đầu người. Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển dụng nhân sự tại các tập đoàn đa quốc gia, Phó tổng giám đốc phụ trách Phát triển Nguồn Nhân lực Công ty Sản xuất Hàng Gia dụng Quốc Tế (ICP) Nguyễn Ngọc Anh Tuấn, đã chia sẻ các tiêu chí tuyển dụng nhân sự phù hợp bên lề khảo sát toàn quốc về “Xu hướng tuyển dụng nhân tài – Phù hợp công việc hay phù hợp văn hóa” do VCCI-TP.HCM và Công ty Cổ phần Giải pháp Vốn nhân lực Le & Associates (L&A) thực hiện. Giang Tú thực hiện.

Thưa ông, là một người trực tiếp làm công tác tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực, ông nhận thấy doanh nghiệp tại Việt Nam hiện nay đang tuyển dụng theo xu hướng nào?

Do nhu cầu sự phát triển, các công ty luôn có nhu cầu tiếp cận dần tiếp cận với công nghệ và mô hình quản lý hiện đại theo xu hướng phát triển chung của thế giới. Nhu cầu tuyển dụng nhân sự có năng lực và trình độ tương ứng vì vậy cũng trở nên cấp thiết. Do đặc thù của mô hình doanh nghiệp cũng như giai đoạn phát triển, mỗi doanh nghiệp có các giải pháp sử dụng nhân lực khác nhau. Tuyển mới và đào tạo được sử dụng đối với các công việc cấp thấp mà công ty có thể và có sẵn khả năng để đào tạo; tuyển người đã có kinh nghiệm tương đương ở các công ty ở cùng phân khúc cạnh tranh đối với các công việc cấp thấp hoặc trung mà công ty đã có sẵn và có kinh nghiệm để thẩm định sự thành công; tuyển người đã có kinh nghiệm các công ty đa quốc gia hoặc từ các công ty lớn có mô hình quản lý tiên tiến hơn để đảm nhiệm các vị trí cao cấp, cần năng lực và trình độ mới/ cao hơn.ư

Tuy nhiên, ở thời điểm hiện tại, việc chọn được nhân sự phù hợp không hề dễ dàng. Làm thế nào để xác định được tiêu chí tuyển dụng đúng, thưa ông?

Việt Nam chỉ mới mở cửa với thế giới khoảng 20 năm trở lại đây và các công ty lớn do người Việt Nam làm chủ hay các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam cũng chỉ thực sự hoạt động trên 10 năm. Nhân sự cấp quản lý được đào tạo bài bản và tiếp cận với phong cách làm việc chuyên nghiệp, có kinh nghiệm thực tế trong các công ty đa quốc gia cũng chỉ có thể có từng ấy năm kinh nghiệm. Vì vậy, số ứng viên giỏi có kiến thức và kỹ năng quản lý chuyên nghiệp thực sự là không nhiều. Sự khan hiếm nhân sự quản lý cao cấp cả về mặt số lượng và chất lượng làm cho các nhà tuyển dụng (các Công ty Việt Nam) không có nhiều lựa chọn. Các quyết định tuyển chọn hiện nay, đa số chỉ dựa trên hồ sơ cá nhân của ứng viên; tiếng tăm về sự thành công của ứng viên qua tham khảo hoặc từ các nguồn giới thiệu; qua sự giới thiệu; qua trò chuyện, tiếp xúc; qua phỏng vấn trực tiếp.

Vì vậy, các quyết định tuyển chọn sai (khi quyết định tuyển chọn hoặc sau đó không giữ được người đã được chọn) có thể đến từ sự thẩm định sai (của cả nhà tuyển dụng và người được tuyển dụng), đó là: Khả năng đáp ứng được công việc/ vai trò một cách thành công và khả năng phù hợp với văn hoá công ty để gắn kết và phát triển bền vững. Thông thường các nhà tuyển dụng thường bỏ qua hoặc ít chú trọng đến khả năng phù hợp với văn hóa công ty của ứng viên khi ra quyết định tuyển chọn. Theo tôi, đây là hai mặt không thể tách rời để chọn được đúng người. Khi giá trị cá nhân không thể phù hợp với giá trị/ văn hoá của tổ chức thì cá nhân đó sẽ không thể làm việc một cách yêu thích hoặc hưng phấn để phát huy hết năng lực và khó có thể gắn kết với tổ chức, và ngược lại tổ chức cũng không thể dung nạp nhân viên này như một thành viên hoàn toàn đáng tin cậy.

Để xác định các tiêu chí năng lực phù hợp, thông thường các nhà tuyển dụng dựa vào mô tả công việc và tiêu chuẩn người đảm nhiệm công việc…Kinh nghiệm trong những năm làm công tác tuyển dụng, tôi thường xác định các năng lực yêu cầu dựa trên việc xác định kết quả mong đợi của công việc, sau đó xác định hành động đúng, xác định các hành vi phù hợp tạo ra xu hướng hành động và từ đó xác định các năng lực phù hợp để tạo ra hành vi

Sau khi xác định được các tiêu chí năng lực cần tuyển chọn mới xác định các phương pháp tuyển chọn. Có thể dùng các bài test về khả năng/ tính cách/ hành vi và các phương pháp phỏng vấn (behavior based interview, competency based interview, performance based interview…) khi tuyển chọn.

Vậy ông có thể chia sẻ kinh nghiệm trong vấn đề tuyển dụng?

Thách thức lớn thường được các Công ty đề cập đến trong tuyển dụng là làm thế nào để thẩm định và chọn được người có năng lực và phù hợp trong số ứng viên rất ít ỏi với các phương pháp tuyển dụng mang tính truyền thống và định tính như hiện nay.

Tuy không có con số thống kê chính thức cho tỉ lệ tuyển dụng và giữ chân thành công, đặc biệt là giữ chân người giỏi của các công ty Việt Nam. Theo quan sát của cá nhân tôi thì không có nhiều nhân sự cao cấp được các công ty Việt Nam tuyển từ các công ty đa quốc gia đã thành công và làm việc lâu dài tại các công ty. Tỉ lệ chu chuyển lao động đối với nhân sự cao cấp tại các công ty Việt Nam là rất cao và với thời gian làm việc rất ngắn, có thể là chỉ từ vài tháng đến dưới 1 năm.

Việc thay đổi nhân sự cao cấp diễn ra quá thường xuyên, mà đa phần là được tuyển chọn vào Ban hoạch định chiến lược của Công ty đã ảnh hưởng lớn đến sự ổn định và làm chậm tốc độ phát triển của các Công ty Việt Nam, mà lẽ ra với thực lực và vị thế của mình đã phải đạt được.

Trong bối cảnh cần phải tăng trưởng nhanh, cần có nguồn nhân lực đủ mạnh để đáp ứng tốc độ tăng trưởng và ứng biến trước các đối thủ cạnh tranh là các Công ty đa quốc gia không lồ, nhiều công ty phải quyết liệt và táo bạo trong hoạch định chiến lược nhân sự và chọn con đường của riêng mình. Ví dụ như tại ICP, trong bối cảnh phải phát triển nhanh và có ngay được nguồn nhân lực đủ mạnh để xây dựng vị thế cạnh tranh, đã chọn chến lược “xây nhà từ nóc” với mục tiêu là: 1. Tuyển dụng và ổn định nhân sự cao cấp trong ban chiến lược công ty (các vị trí Phó Tổng Chức năng/ Giám đốc điều hành) – duy trì tốc độ ra quyết định nhanh và đủ thời gian để gian để các chiến lược đơm hoa kết quả; 2. Ban Chiến lược phải là những người làm việc được với nhau, hơn là chỉ làm giỏi trong lĩnh vực của mình – để gia tăng tốc độ của sự đồng thuận và ra quyết định, hạn chế sự cản trở lẫn nhau; 3. Gia tăng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân – nuôi dưỡng sự thành công cá nhân như là nhân tố trọng yếu để giữ chân. Tiêu chí tuyển dụng được đăt ra lúc đó là: Có giá trị cá nhân tương đồng với nhau và dễ phù hợp với văn hoá hiện tại của tổ chức; Có thể thiết lập sự cam kết dài hạn với tổ chức; Có năng lực chuyên môn cao – đã thành công tại các tổ chức khác trong lĩnh vực tương đương; Có khả năng và sẵn sàng đảm nhiệm nhiều vai trò.