Tập đoàn Sao Mai và chiến lược “Hàm dưỡng đạo đức” trong kinh doanh

17:53:54 | 9/2/2018

Bằng các ứng xử văn minh với thị trường, với đối tác và bao dung khi tiếp nhận những thành viên mới, Tập đoàn Sao Mai đã tái cơ cấu thành công hàng loạt doanh nghiệp và đang tạo ra những bước phát triển mạnh mẽ và bền vững hơn bao giờ hết. Đó cũng là cách mà theo ông Lê Thanh Thuấn, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Sao Mai là để “hàm dưỡng đạo đức” trong kinh doanh. Thanh Xuân thực hiện.

Là một “lính mới” của ngành bất động sản nhưng Công ty IDI, thành viên của Tập đoàn Sao Mai đã vươn lên dẫn đầu các doanh nghiệp chế biến và xuất khẩu ngành hàng cá tra Việt Nam trong một điều kiện hết sức khó khăn của ngành. Cốt lõi nào đã giúp IDI có được thành công đó, thưa ông?

Năm 2017, vừa tròn 10 năm IDI tham gia vào thị trường xuất khẩu thủy sản, một thị trường mà dường như trước đó chỉ dành cho các ông lớn. Thành công – thất bại của những người đi trước kể cả những người đến sau cũng là những bài học kinh nghiệm để cho chúng ta học tập. Trong kinh doanh, dường như khái niệm ra đời trước hay ra đời sau chỉ là ranh giới rất mong manh mà được quyết định bởi sự nhanh nhạy nắm bắt thời cơ, óc phán đoán và khả năng tư duy kể cả có chút may mắn.

Được biết, năm 2017 tiếp tục là năm IDI gặt hái thành công với lợi nhuận lên tới hơn 400 tỷ đồng?

Đúng vậy, IDI đã vươn lên một cách mạnh mẽ, không chỉ kinh doanh hiệu quả mà tạo được những nền tảng phát triển hết sức bền vững. Nguyên liệu là nền tảng quan trọng và hiện IDI đã chủ động được. Ngoài vùng nuôi tự có rộng hơn 150 ha, chúng tôi đã xây dựng được vùng nuôi liên kết với hàng chục hộ nuôi ở 4 tỉnh An Giang – Đồng Tháp – Cần Thơ – Kiên Giang để đảm bảo 100% nguyên liệu cung cấp cho 2 nhà máy hoạt động 24/24. Chúng ta điều biết rằng, giá Fillet xuất khẩu đều phụ thuộc vào thị trường thế giới. Mức giá này nhạy cảm đến nỗi mọi sự biến động về chính trị, kinh tế, lãi suất ngân hàng, tỉ giá đô la hay chính sách thuế của các nền kinh tế lớn kể cả báo chí thông tin cũng tác động trực tiếp đến nó.

Trong nhiều năm qua, giá xuất kho tăng đột biến, một phần là cung – cầu của thị trường thế giới nhưng yếu tố không kém phần quan trọng là do chính sự cạnh tranh không lành mạnh (về chào giá, về chất lượng không ổn định) của các doanh nghiệp nội địa đã tác động trực tiếp. Câu chuyện này vẫn đang khiến cho những doanh nghiệp chân chính chịu thiệt thòi. Hệ lụy đến tình trạng khủng hoảng thừa – thiếu nguyên liệu xảy ra liên tục rất khó lường. Những lúc nguyên liệu khan hiếm thì giá đầu vào rất cao hoặc ngược lại.

Trong vòng luẩn quẩn đó, IDI đã sớm nhận thấy, nếu không chủ động vùng nguyên liệu kể cả con giống thì sẽ bị thất thế trước sự điều phối bất hợp lý của những nhà nhập khẩu. Nếu IDI không khai thác thêm những khách hàng mới, bỏ ngỏ ngăn ngừa rủi ro từ thị trường nước ngoài thì cũng rất khó xoay chuyển tình thế. Tuy nhiên rất may là chúng tôi biết cách xử lý, phán đoán chính xác, các bộ phận quản lý chất lượng luôn sâu sát để duy trì sản phẩm tốt, dự phòng kế hoạch chống sự cố trong khâu xuất khẩu.

Nội tại, IDI có đội ngũ công nhân lành nghề, đặc biệt, phải luôn luôn “thủ” sẵn nguyên liệu nên mọi sự biến động đều không ảnh hưởng thậm chí trong “nguy” đã mang lại cho chúng tôi những “cơ hội” rất tốt. Song, điều cốt lõi chúng tôi phải nằm lòng đó là bài học thủy chung. Cuộc sống mách bảo “Thiện chí với điều gì sẽ mang lại kết quả tốt đẹp”.

Ngoài IDI, kết quả kinh doanh của các thành viên khác trong Tập đoàn ra sao, thưa ông?

Năm 2017 tiếp tục là một năm thắng lợi đối với Tập đoàn Sao Mai chúng tôi. Đáng chú ý, trong năm 2017, chúng tôi đã có những thương vụ M&A thành công mỹ mãn với các đơn vị thuộc Công ty Cổ phần Nhựt Hồng và Công ty CP Phú Hùng – Phú Quốc.

Trước đó một năm, việc “thâu tóm” các công ty cổ phần du lịch Nhà nước thoái vốn ở An Giang và Đồng Tháp đã cho thấy rõ điều này. Đây là những doanh nghiệp Nhà nước có thương hiệu lâu đời, khi về với Sao Mai, chúng tôi tạo ra cho họ những giá trị gia tăng mới trên cơ sở tái cấu trúc lại toàn bộ từ nhân sự, hạ tầng, chiến lược kinh doanh mới và phong cách phục vụ đẳng cấp để hội nhập với thị trường giai đoạn mới.

Theo ông, khó khăn lớn nhất khi thâu tóm và bắt tay tái cơ cấu những doanh nghiệp trên là gì?

Trở lực lớn nhất là nguồn lực nhân sự. Ở họ cũng có những lề thói mà Sao Mai cần phải điều chỉnh và sắp xếp lại. Do hiện nay, nền kinh tế thị trường toàn cầu nên cơ chế làm việc kiểu bao cấp đã lỗi thời, phong cách và tư duy thụ động trì trệ cần phải được xóa bỏ hoàn toàn. Chúng tôi tạo cho họ mục tiêu làm việc để triệt tiêu tư tưởng dựa dẫm. Thế giới đang chuyển động như vũ bão trước cuộc cách mạng công nghệ 4.0 và chắc chắn không dừng lại nên đòi hỏi đội ngũ nhân lực phải thích ứng.

Có ý kiến cho rằng tiến trình tái cơ cấu của Tập đoàn Sao Mai đối với các công ty sau M&A còn chậm, ông nghĩ sao về điều này?

M&A với 4 công ty vừa nêu, Sao Mai phải có sự chuẩn bị ít nhất 1 năm để thâu tóm thành công. Nên muốn đầu tư đổi mới phải cẩn thận trong việc lập dự án. Muốn có dự án thì phải tìm hiểu nghiên cứu cả về định hướng kinh doanh và tâm lý con người. Khi có tất cả thì phải trình và chờ các ngành chức năng thẩm định - phê duyệt. Mà các bạn biết rồi đó, chờ đợi nhận được kết quả phản hồi cũng cần phải có thời gian.

Tái cơ cấu một doanh nghiệp luôn là thách thức, càng hóc búa hơn khi đó lại là một doanh nghiệp có nguồn gốc nhà nước? Thực tế Sao Mai gặp khó khăn gì đối với loại hình doanh nghiệp này?

Bất thường là giấu lỗ, hồ sơ IPO thì “ẩn” phí treo, hàng tồn kho rất lớn. Khi tiếp quản hàng tồn kho về với Sao Mai đã trở thành phế phẩm.

Phí - bản chất của nó là đã hình thành trước nhiều năm nhưng các công ty cũ chưa phân bổ vì muốn tạo lợi nhuận ảo, báo công. Cách làm này để có bức tranh đẹp dễ thuyết phục nhưng thực tế đau đớn hơn nhiều. Tất cả phải được Sao Mai xử lý

Trước hết về nhân lực, Sao Mai sẽ đề ra phương án sắp xếp hợp tình hợp lý. Rà soát lại từng trường hợp, xem xét năng lực, tái phân công lại. Trong đó, phải đào tạo lại để họ hội nhập thích ứng với cơ chế mới của doanh nghiệp.

Hiện nay, các công ty cổ phần du lịch Sao Mai – An Giang, Sao Mai – Đồng Tháp đã có sự chuyển biến rất rõ nét, tỷ lệ tăng trưởng từ âm lên trên 15%, toàn bộ cơ sở hạ tầng đều đã được chỉnh trang, đầu tư xây mới, nâng cấp và mở rộng phạm vi kinh doanh. Cụ thể như Khách sạn Sao Mai (Khách sạn Sông Trà cũ) đã được Tập đoàn đầu tư gần 200 tỷ đồng để “đập cũ xây mới” theo chuẩn thượng lưu.

Ông có nghĩ sẽ có không ít xung đột khi vận hành một doanh nghiệp với nhiều vấn đề như vậy?

Trong cuộc sống hay trong kinh doanh cũng vậy, có những triết lý, có những câu chuyện tưởng như là bình thường khiến chúng ta dễ lãng quên nhưng đấy chính lại là điều mà ta cần phải lưu ý. Nước nhìn như không có lực, chảy xuôi từ chỗ cao xuống chỗ thấp, khi gặp vật cản nó kiên nhẫn vô cùng. Nếu gặp phải hòn đá, nước sẽ dần dần mài mòn hòn đá ấy. Đấy là nhu thắng cương. Trong kinh doanh cũng vậy, cần phải có cách ứng xử với thị trường, với đối tác và với những vệ tinh của công ty. “Không nên dùng búa đập tảng băng mà phải dùng lửa để đốt. Nước làm sạch vạn vật, cho dù vật bẩn như thế nào, nước đều mở rộng lòng mình tiếp nhận mà không oán không hận. Sau đó, từ từ tự mình làm sạch. Đây chính là bao dung tiếp nhận. Hàm dưỡng đạo đức là vậy, cần như nước để thành công trong kinh doanh”.

Trân trọng cảm ơn ông!
.